¿Quién tiene la fórmula de la convergencia?

Desde hace más de una década, los periódicos buscan en la integración multimedia su fuente de la eterna juventud. La convicción de que Internet y los nuevos medios ya no son enemigos, sino aliados cargados de oportunidades, ha cambiado muchas teorías sobre la convergencia.

Tino Fernández - vfernandez@recoletos.es - 25 junio 2007

Golpear con la tinta. Eso es lo que muchas compañías de periódicos están dispuestas a seguir haciendo, a pesar de las predicciones catastrofistas de quienes pronostican la muerte de los diarios a muy corto plazo, una profecía no cumplida en la que muchos aún creen. El propio Ted Turner hablaba de 1998 como fecha final y más tarde, al errar en el cálculo, aseguró que los diarios vivirían menos que él. Con la esperanza de que Turner se cuide mucho, lo cierto es que los que hasta hace bien poco se consideraban como enemigos -Internet y otros nuevos medios y formatos- ahora son aliados para el futuro.

Conceptos como la integración multimedia o la convergencia llevan más de una década en el laboratorio periodístico de las compañías de medios, y han sido objeto de numerosas teorías y de decenas de experiencias piloto que muy pocas veces han obtenido resultados.

Hoy, diarios como The Washington Post entrenan a sus reporteros para que incluyan vídeos cortos en sus historias y The New York Times incluye vídeos generados por los propios usuarios. Nicholas Ascheim, director de entretenimiento para video y audio de New York Times Digital, aseguraba recientemente que "lo más caro son los periodistas, por eso esta idea de los vídeos generados por los usuarios es interesante". Sin embargo, aclara que, de momento, lograr una gran audiencia con los videoclips ha resultado un tanto decepcionante.

Nadie parece tener la fórmula, y se ha llegado a pensar que basta con juntar en un mismo espacio a redacciones de prensa, radio, televisión e Internet, con la esperanza de que la convergencia pueda ser como la gripe, un virus que contagia y dispersa, sin más, los presupuestos básicos de la integración multimedia.

Muchas organizaciones periodísticas han decidido formar alianzas globales de gran alcance, interdependientes y a menudo cíclicas.

Gran parte de esas estrategias han encontrado una fuerte oposición: algunos periodistas -sobre todo aquellos a los que se les exige asumir nuevos roles- desconfían de un perfil profesional en el que los redactores de diarios se conviertan en periodistas online, reporteros de radio o bustos parlantes de televisión. Sin contar con el temor que suscita el que este tipo de estrategias pueda implicar recortes de personal a medida que las organizaciones le toman el gusto a la combinación y aprovechamiento de recursos.

Unos recortes que incluso podrían privar a la audiencia de cierto grado de diversidad informativa.

El cambio obligado

Sin embargo, el escenario presente de los medios muestra una realidad de consumo peculiar, y un cambio radical en la forma en que se recaba, procesa y accede a la información. Rhidian Wynn Davies, director ejecutivo de Telegraph Media Group, autor del proyecto de convergencia de moda, recordaba recientemente en Madrid, durante una conferencia organizada por IFRA, que "muchas cabeceras ya estaban en crisis antes de Internet. La industria de periódicos no supo responder, y aceptó el declive como un mal de todos, conservando su papel de impositor de la información a grandes grupos de audiencias pasivas". Wynn Davies añade que "no ha cambiado mucho lo que le interesa a la audiencia, pero sí lo han hecho las herramientas y las exigencias de los consumidores, que buscan contenidos que les parezcan relevantes". El director de The Daily Telegraph, Will Lewis, acusaba recientemente a la industria de periódicos de "perezosa y arrogante", y de no estar despierta para afrontar los retos de la nueva era digital. Lewis aseguraba que "ahora sabemos que, como industria no somos buenos en distribución, tecnologías de la información y servicio al cliente. Pero estamos absolutamente seguros de que sí lo somos en lo que se refiere a las historias".

En mercados como el estadounidense, uno de cada dos americanos puede acceder a Yahoo o a Google, y el 57% de los adolescentes crea su propio contenido online, y las ediciones electrónicas de los diarios ya no son el hermanastro no deseado de las versiones impresas. Han dejado de ser simples archivos online, o un depósito en el que descargar los contenidos ya ofrecidos por el papel.

Entender todo esto y aceptar un cambio cultural en las organizaciones periodísticas hace de la convergencia una estrategia necesaria.

Los diarios no son una especie en extinción, aunque algunas veces lo parecen. Los periódicos cuentan con una bolsa de lectores fieles y una arraigada influencia en sus respectivas comunidades.

Y sus versiones electrónicas ganan cada día usuarios. Pero algunos segmentos clave en la industria de periódicos han entrado en una espiral decreciente. El declive de la difusión el estancamiento de los clasificados los números rojos para muchas compañías de diarios... Según Goldman Sachs, la industria de periódicos en 2006 presentó su peor rendimiento desde 2001, un año de recesión que tuvo su reflejo en los resultados de las compañías. Aunque Internet no es la única causa de todo el cambio, es una causa obvia. El público busca la información en la web y los anuncios clasificados que una vez iban a parar a los diarios se van ahora a sitios como Craiglist.

Todavía necesarios

Las organizaciones periodísticas buscan respuestas desde hace años al hecho cierto de por qué los diarios pierden lectores jóvenes. Muchos se preguntan por qué las generaciones del futuro van a comprar un periódico si pueden encontrar la misma información online de forma gratuita.

Estamos en un escenario de urgencia, pero no de pánico, y la integración multimedia es un paso necesario para asegurar algo más que la supervivencia. Muchos editores creen que los periódicos pueden ocupar un lugar nuevo en este escenario cambiante. Triunfarán aquellos que se den cuenta de que los nuevos consumidores de medios demandan otro tipo de compañías de información, que no son sólo periódicos, sino que se dedican a operaciones informativas con múltiples canales de distribución.

Arthur O Sulzberger, editor de The New York Times, reconocía durante la pasada edición del Foro Económico de Davos que su periódico "está inmerso en un viaje que concluirá el día que la compañía decida dejar de imprimir el diario. Eso marcará el final de la transición. Es un largo viaje, plagado de obstáculos por el camino"

The New York Times está en la línea de diferenciar los contenidos y añadir más blogs e historias multimedia, del mismo modo que otros grandes diarios nacionales (o globales) como The Washington Post, USA Today o The Wall Street Journal. Este último, objeto de deseo de Rupert Murdoch, sigue la máxima de dedicarse a las coberturas que tienen que ver con "qué significan los acontecimientos" y no simplemente con "qué está pasando", y así la edición impresa se concentra en el análisis de historias y deja las breaking news para la edición online. Bill Grueskin, editor general de The Wall Street Journal Online, aseguraba en el propio diario que "la información económica, en particular, es muy sensible a los ciclos temporales, y el valor de la historia que uno destapa y cubre, disminuye a medida que otras publicaciones editan sus propias versiones en pocos minutos". Desde 2003, Dow Jones rentabiliza el trabajo de todas sus redacciones, sincronizando e integrando el trabajo de los periodistas de Dow Jones Newswires y The Wall Street Journal, sobre todo en información nacional, internacional y en las ediciones online. Esto supuso un cambio cultural muy importante, ya que hasta entonces funcionaban como dos mundos paralelos sin conexión y, sorprendentemente, no planificaban ni colaboraban en coberturas informativas en las que, muchas veces, se duplicaban esfuerzos.

No hay duda de que los grandes medios han tomado la delantera en lo que se refiere a presencia online, pero las oportunidades que ofrece la convergencia favorecen especialmente a los diarios pequeños y medianos que, por su estructura de costes, su eficacia y también por la relación de proximidad que mantienen con la comunidad en la que operan y con sus anunciantes, pueden tener más ventajas en las operaciones online y en la convergencia con otros medios.

El ejemplo de moda

"Si cada uno se repite cien veces antes de irse a la cama que esto es posible, acabará convenciéndose de que se puede realizar".

Rhidian Wynn-Davies, director ejecutivo de Telegraph Media Group, está ya acostumbrado a relatar las bondades de lo que algunos consideran "el ejemplo de convergencia más importante de todos los tiempos". Recientemente explicó en Madrid, en una conferencia organizada por IFRA, las bases de una experiencia de integración que comenzó a hacerse realidad en 'The Daily Telegraph' en diciembre de 2005, y que tiene una explicación algo más elaborada que la repetición nocturna y sistemática de que es posible: se basa en la existencia de departamentos editoriales integrados en los que cada editor (redactor jefe) es responsable de los contenidos y de su distribución en cualquier plataforma. Más de nueve millones de personas contactan cada mes con la marca Telegraph. De ellos, 5,7 millones lo hacen todavía a través de sus productos impresos, y 3,9 millones gracias a los medios online. En la intersección entre ambos hay un millón de usuarios que constituyen el segmento por el que la compañía puede crecer.

La estructura editorial del Telegraph refleja los intereses editoriales, comerciales y de los lectores en cualquier medio o formato. Wynn-Davies asegura que "aparte del nuevo edificio al que nos mudamos recientemente, y que es una gran inversión, no hemos gastado demasiado. Se trata más bien de una inversión de tipo cultural y de actitud, porque no podíamos -ni merece la pena- contratar a cien nuevos periodistas para trabajar online". El Telegraph mantiene una redacción que funciona 20 horas al día con ayuda de su oficina en Nueva York y en la que, según su director ejecutivo, "no ha cambiado la vida de la gente de forma radical.

Escriben el mismo número de horas, con la diferencia de que es cada redactor jefe quien decide en qué versión se distribuye cada contenido: papel, internet o vídeo".

En febrero de 2007, este diario comenzó su programación televisiva con un programa diario de video en directo, una especie de telediario dirigido a quienes, a través de Internet, desean informarse antes de la hora de la comida. Wynn-Davies recuerda que "cada vez más compañías de periódicos utilizan vídeos. Las marcas tradicionales de diarios pueden hacer televisión dirigiéndose hacia nichos específicos, y en este sentido los periódicos tienen una ventaja sobre las compañías de televisión, si lo hacen bien. Nosotros ofrecemos una marca en un mundo como el de Internet, en el que hay mucha basura".

Nuevos centros de información

El grupo Gannett -que edita 86 periódicos en Estados Unidos, entre los que se cuenta 'USA Today'- incorpora blogs con éxito, comunidades de usuarios y nuevas fuentes de información para atraer (o recuperar) lectores y cambiar la idea que se tiene de los periódicos desde hace ya muchos años. La idea es que las organizaciones periodísticas dejen de ser excesivamente distantes, poco flexibles y ajenas a las necesidades del público. Este intento por involucrar a los lectores en la recogida de noticias forma parte de un plan que incluye la fusión de las operaciones online e impresas. Para empezar, las redacciones del grupo, acostumbradas a dividir sus coberturas entre nacional, internacional, economía, deportes, local, etcétera, tendrán que olvidar viejos esquemas.

La redacción se denomina 'Centro de Información' y las coberturas se reparten en siete áreas: servicio público, digital, datos, conversación en comunidades, local, contenidos personalizados y multimedia. La rutina diaria de los centros de información de Gannett hace que las breaking news se concentren cada vez más en los sitios web y en los servicios digitales, y menos en los periódicos.

Atlanta Journal Constitution pretende configurar una estructura que mantenga al AJC como el diario impreso predominante y también la principal fuente de información online, teniendo en cuenta que los lectores tienen hoy más fuentes de información que nunca.

La versión online muestra que el AJC es el que mejor conoce Atlanta, ofreciendo un grado superlativo de noticias e información que le convierte en el medio preferido para conectar con las comunidades locales. La estructura del AJC -adecuada para la demanda de un diario impreso- no lo es para la inmediatez online ni para la evolución de nuevas necesidades. Sus responsables reconocen que se ha acumulado demasiada burocracia, demasiadas capas, que han hecho que el periódico no sea ágil. La idea es separar el contenido de la producción, y para acabar con esa estructura burocrática sin flexibilidad se pasará de doce a cuatro departamentos principales: 'Noticias e Información' 'Enterprise', que generará contenidos locales diferenciados 'Digital', responsable del crecimiento de la audiencia online y 'Print', dedicado a la planificación de las historias, titulares, fotografía y diseño.

Pinceladas de futuro

Es necesario 'repensar' las marcas. Starbucks no sólo vende café también vende una experiencia. Los periódicos deben crear una nueva experiencia.

La industria de periódicos tiende a estar formada por compañías dedicadas a contar historias. Los periódicos han de concentrarse en las historias.

Los periódicos deben prestar un servicio de información creíble, fiable, con múltiples plataformas de distribución que sean capaces de dar a la audiencia lo que quiera, cuando quiera y como quiera.

Los consumidores de nuevos medios demandan un nuevo tipo de compañías que no sólo sean periódicos. Piden operaciones informativas con múltiples canales de distribución.
Las marcas fuertes de periódicos jugarán un papel decisivo.

Los lectores necesitan marcas en las que confían para que éstas les guíen en la jungla de la información.

El interés por la información es hoy más grande de lo que ha sido nunca, y las compañías de periódicos pueden contrarrestar el desinterés por las versiones impresas con la visión de que Internet es una oportunidad de reinventarse, antes que una amenaza.

Los diarios ya no pueden operar basándose en los modelos de negocio que se solían utilizar.